رهبران آخر غذا می خورند

دنیایی را تصور کنید که در آن تقریباً همه با انگیزۀ سرکار رفتن از خواب بیدار می‌شوند. در طول روز احساس امنیت و ارزش می‌کنند و بعد با احساس رضایت به خانه بازمی‌گردند. این یک تصور دیوانه کننده و ایده آل نیست. امروزه، در بسیاری از سازمان‌های موفق، رهبران بزرگ محیط‌هایی را ایجاد می‌کنند که در آن افراد به طور طبیعی با هم کار می‌کنند تا کارهای قابل توجهی انجام دهند. کتاب رهبران آخر غذا می خورند برای این دسته از رهبران و سازمان‌ها نوشته شده است.

• درباره کتاب رهبران آخر غذا می خورند

سایمون سینک نویسنده کتاب رهبران آخر غذا می خورند در کار خود با سازمان‌های سراسر جهان متوجه شد که برخی از تیم‌ها آنقدر به یکدیگر اعتماد دارند که به معنای واقعی کلمه زندگی خود را به خاطر یکدیگر به خطر می‌اندازند. تیم‌های دیگر، مهم نیست که چه انگیزه‌هایی ارائه می‌شود، محکوم به جنگ داخلی، پراکندگی و شکست هستند. چرا؟

پاسخ در گفتگو با یک ژنرال تفنگداران دریایی مشخص شد. او گفت: «افسران آخرین غذا را می‌خورند. سینک تماشا کرد که جوان‌ترین تفنگداران دریایی ابتدا غذا می‌خورند در حالی که ارشدترین تفنگداران دریایی جای خود را در پشت خط گرفتند. چیزی که در سالن غذا نمادین است، در میدان جنگ بسیار جدی است: رهبران بزرگ آسایش خود (حتی بقای خود) را، فدای خیر کسانی می‌کنند که تحت مراقبت و سرپرستی آنها هستند.

در بسیاری از محل‌های کار، بدبینی، پارانویا و منافع شخصی حاکم است که مانع از پیشرفت می‌شوند. اما بهترین‌ها، اعتماد و همکاری را تقویت می‌کنند. زیرا رهبران آنها چیزی را ایجاد می‌کنند که سینک آن را «دایره ایمنی: می‌نامد که امنیت درون تیم را از چالش‌های بیرونی جدا می‌کند.

سینک ایده‌های خود را با داستان‌های واقعی شگفت‌انگیز نشان می‌دهد که از ارتش تا تجارت بزرگ، از دولت گرفته تا بانکداری سرمایه‌گذاری را شامل می‌شود.

در کتاب رهبران آخر غذا می خورند ویژگی‌هایی که یک مدیر باید داشته باشد مطرح شده است و نکاتی بیان شده است تا انگیزه‌ تمام نشدنی برای کارمندان شرکت یا استارتاپ خود ایجاد کنید.

• کتاب «رهبران آخر غذا می‌خورند» از هشت فصل مختلف تشکیل شده است که به آنها می پردازیم:

۱. نیاز ما به احساس امنیت

همه‌ی ما به احساس امنیت نیاز داریم. کارمندان و از آن مهم‌تر دانش‌آموزان احتیاج دارند از بالا محافظت شوند تا راضی و مولد باشند و در مقام خود ایفای نقش کنند. در سازمان‌هایی که این احساس امنیت ایجاد شود، کارمندان به سازمان احساس تعلق خاطر می‌کنند و نوآوری‌هایشان شکوفا می‌شود؛ در‌غیراین‌صورت، دچار پارانویا و بدبینی خواهند شد و درنهایت منافع شخصی را به منافع سازمان ترجیح خواهند داد. در فصل اول، این سؤال اساسی را باید مطرح کرد: آیا در محل کار شما احساس امنیت وجود دارد؟

۲. نیروهای قدرتمند

هورمون‌ها و مواد شیمیایی که بدن تولید می‌کند، نقش بسزایی در شکل‌گیری زندگی ما دارد. در این بخش از کتاب، با چهار نوع ماده‌ی شیمیایی آشنا می‌شویم که به‌صورت خودکار در بدن انسان تولید می‌شوند:

اندروفین: پوشش‌دهنده‌ی دردهای فیزیکی است و هنگام ورزش و فعالیت‌های سخت باعث می‌شود احساس خوبی به ما دست بدهد.

دوپامین: دوپامین به ما برای تمرکز و پیشرفت انگیزه می‌دهد. این ماده اعتیادآور و اعتیاد به قمار و نوشیدنی‌های الکلی و کار بی‌وقفه از اثرهای ترشح آن است.

سراتونین: سراتونین هنگامی‌که دیگران از کارمان تعریف می‌کنند، احساس غرور و افتخار در ما ایجاد می‌کند.

اکسی‌توسین: اکسی‌توسین احساس دوستی و عشق و اعتماد در ما ایجاد و با اعتیاد مبارزه می‌کند.

اندورفین و دوپامین به‌طورطبیعی در بدن ما تولید می‌شوند و در کوتاه‌مدت به ما انگیزه‌ی کافی برای شروع فعالیت‌ها را می‌دهند؛ اما این دو هورمون به‌تنهایی نمی‌توانند ضامن ادامه‌ی فعالیت‌ها باشند؛ چراکه در بلندمدت ما را در رسیدن به اهدافمان دل‌سرد می‌کنند. سراتونین و اکسی‌توسین به ما انگیزه‌ی کافی برای شروع فعالیت گروهی را می‌دهند. برای اینکه دیگران تأییدمان کنند و احساس اعتماد و عشق کنیم، مجبوریم در گروه‌های دیگر عضو شویم؛ گروه‌هایی که در آن‌ها احساس تعلق خاطر کنیم، به ارزش‌هایمان احترام گذاشته شود، استعدادهایمان شکوفا و توانایی‌هایمان دیده شود.

کورتیزول هورمون دیگری است که در بدن تولید و هنگام مواجهه با خطر ترشح و باعث کاهش اکسی‌توسین می‌شود. هر رهبری وظیفه دارد اوضاع‌واحوال سازمان را به‌گونه‌ای فراهم کند که هورمون‌های مناسب به میزان کافی ترشح و انگیزه‌های افراد برای اهداف سازمان هدایت شود.

۳. واقعیت

اعتماد‌به‌نفس از تجربه می‌آید. یکی از وظایف رهبر در سازمان ایجاد حس اعتماد‌به‌نفس و شجاعت در کارمندان است. کارمندان باید احساس کنند در سازمان به آن‌ها اعتماد می‌شود. در اینجا است که احساس تعلق خاطر به سازمان شکل می‌گیرد. اعتماد مانند روغن‌کاری سازمان است که بعد از آن سایر فعالیت‌های سازمان بدون اصطکاک انجام می‌شود.

۴.چگونه به این جایگاه رسیدیم؟

مردم اعداد نیستند. بعد از جنگ جهانی دوم در آمریکا دو بمب جمعیتی ایجاد شد: بمب اول افرادی بودند که بعد از اتمام جنگ جهانی متولد شده و بمب دوم فرزندان همین نسل بودند. این انفجار جمعیتی باعث شده بود نیروی کار بسیار زیادی در کشور امریکا به‌وجود آید و این موضوع درنهایت شرکت‌ها را به‌سمت نوعی استفاده‌ی ابزاری از نیروی کار سوق داده بود. بااین‌حال، امروزه با تخصصی‌تر‌شدن کارها و کاهش جمعیت فعال، آن رویکرد جواب‌گو نیست. تمام فصل چهارم این کتاب درباره‌ی این موضوع صحبت می‌کند که دیگر نمی‌توان با انسان‌ها به‌مثابه اعداد و ارقام برخورد کرد.

۵. چالش انتزاعی

بعضی مدیران درحالی‌که در دفترکار خود نشسته‌اند، مشکلات سازمان را برطرف می‌کنند. در این فصل، اشتباه‌بودن این نگرش بررسی می‌شود. مدیران باید از دفتر خود خارج و با مشکلات به‌طورمستقیم و در واقعیت مواجه شوند. باید حلقه‌ای از کارمندان را دور خود ایجاد کنند تا صدای تمام آن‌ها را بشنوند و سپس برای حل مشکلات آن‌ها اقدام کنند. تنها در این صورت است که می‌توان مطمئن بود مشکلات واقعا رفع می‌شوند نه انتزاعی و ذهنی.

۶. ثروت ویرانگر

در این فصل، نویسنده با ارائه‌ی مثال‌های متعدد مثبت و منفی سعی کرده است تفاوت‌های بنیادین در فرهنگ سازمان‌های مختلف را نشان دهد. همچنین در فصل حاضر، پنج درس مهم ارائه شده است: ۱. فرهنگ سازمانی مثبت و قدرتمند ۲. رهبرانی که دیگران را در اقتدار خود سهیم می‌کنند یا قدرت را در بین زیر دستان خود پخش می‌کنند؛ ۳. داشتن اصول اخلاقی؛ ۴. داشتن مراودات شخصی در محل کار؛ ۵. رهبری انسان‌ها نه اعداد.

۷. جامعه‌ معتادان

در فصل هفتم، نویسنده باردیگر نگاه انتقادی خود را به جامعه‌ی آمریکا معطوف می‌کند؛ جامعه‌ای که تصور می‌کند اختلال کم‌توجهی‌بیش‌فعالی دارد؛ درحالی‌که به تلفن‌های هوشمند و شبکه‌های اجتماعی معتاد است. نویسنده با نگاهی موشکافانه به حال‌و‌روز فعلی جهان و افراد درگیر در آن، توصیه‌های مفیدی به رهبران می‌کند که بتوانند بهتر و بیشتر کارمندان خود را درک و از قابلیت‌های آن‌ها استفاده کنند.

۸. رهبری

هرچه کسب‌و‌کار رهبری بهتر و مؤثرتری داشته باشد، بیشتر رشد خواهد کرد. یکی از دلایلی که استارتاپ‌های کوچک در‌مقایسه‌با شرکت‌های بزرگ نوآوری بیشتری دارند، همین موضوع است. شرکت‌های کوچک مجموعه‌ای از افراد هستند که سخت تلاش می‌کنند تا با منابع محدودشان کاری فوق‌العاده انجام دهند. در استارتاپ‌های کوچک، فضای صمیمانه‌ی بسیار خوبی حاکم است و این باعث می‌شود همه‌ی افراد درگیر انگیزه‌ی بسیار زیادی پیدا کنند. بااین‌حال در شرکت‌های بزرگ، مدیران به‌دنبال دقت روی ساعت کاری یا قراردادن دوربین برای کنترل کارمندان هستند. در شرکت‌های کوچک، مشکلات به‌شکل واقعی و با هم‌فکری افراد مختلف مشخص می‌شوند؛ اما در شرکت‌های بزرگ، به‌صورت انتزاعی و به‌گونه‌ای مشخص می‌شوند که هیچ‌کس نمی‌داند دقیقا باید چه کار کند. این تفاوت‌های اساسی تفاوت رشد در شرکت‌های کوچک‌و‌بزرگ را رقم می‌زند.

• درباره نویسنده

سایمون سینک، نویسنده، سخنران انگیزشی و مشاور سازمانی برجسته انگلیسی- آمریکایی در 9 اکتبر سال 1973 در کشور انگلستان دیده به جهان گشود. او در  ابتدا در دانشگاه برندایس ایالت ماساچوست امریکا در رشته انسان شناسی فرهنگی تحصیل کرد. پس از به پایان رسیدن تحصیل خود در دانشگاه لندن سیتی بریتانیا مشغول تحصیل در رشته حقوق شد. این سخنران انگیزشی، با وجود آن‌که در رشته‌های مدیریتی تحصیل نکرده است اما نسبت به این حوزه شناخت بسیار زیادی دارد. مطالعات او در حوزه علوم اجتماعی سبب شده است که دیدگاهی بر خلاف دیگر مدیران و مشاوران سازمانی نسبت به انسان‌ها و نحوه تعاملشان با یک‌دیگر داشته باشد.

سایمون سینک در حال حاضر به عنوان مربی ارتباطات استراتژیک در دانشگاه کلمبیا مشغول به کار است و به شرکت‌های گوناگونی نظیر  اندیشکده رند مشاوره می‌دهد. این اندیشکده توسط شرکت هواپیمایی داگلاس و به منظور ارائه  دادن خدمات مختلف تحقیقاتی به ارتش ایالات متحده آمریکا ایجاد شده  است و از سال 1948 تاکنون به فعالیت خود ادامه می‌دهد. به همین خاطر است که سایمون سینک در کتاب رهبران آخر غذا می‌خورند آگاهی و اشراف فراوانی بر نیروهای مسلح آمریکایی دارد.

این مشاور برجسته و شناخته شده تاکنون 5 کتاب  مختلف منتشر کرده است که در بیشتر به مباحث مدیریت استراتژیک و مدیریت سازمان ارتباط دارد. سایمون در حال حاضر 48 سال دارد و جدیدترین اثر او به نام بازی نامحدود در سال 2019 در بازار منتشر شده است.

کتاب های سینک عبارتند از:

• با چرا شروع کنید: رهبران بزرگ چگونه الهام‌بخش می‌شوند. 2009
• رهبران آخر از همه غذا می‌خورند: چرا بعضی از گروه‌ها می‌توانند با هم همکاری کنند و بعضی قادر به این کار نیستند؟ 2014
• باهم بهتر است 2016
• چرایی خودت را پیدا کنید  2017
• بازی نامحدود 2019

• برشی از متن کتاب

در سال ۲۰۰۹ نیویورک تایمز و منابع بزرگ خبری دیگر داستانی درباره شیوع سالمونلا انتشار دادند که نه نفر را کشته و موجب بیماری بیش از هفتصد نفر دیگر شده بود. شیوع این بیماری منجر به بزرگ‌ترین فراخوان مواد خوراکی در تاریخ آمریکا شد. منشاً این آلودگی به محصولات بیش از سیصد شرکتی مربوط می‌شد که از بادام زمینی و فرآورده‌‌های بادام زمینی عرضه شده شرکت پی‌نات کورپوربن آو امریکا(پی. سی. ای) استفاده کرده بودند. این شرکت در شهر لینچبورگ ایالت ویرجینیا مستقر بود. آیا رئیس شرکت برای اطمینان از سلامتی مردمی که به او و شرکتش اعتماد کرده بودند تا آخرین حد توان تلاش کرده بود؟ متأسفانه خیر.

مأموران تحقیق اداره کل مواد خوراکی و دارویی آمریکا به اين نتیجه رسیدند که شرکت پی. سی. ای آگاهانه فرآورده‌های آلوده خود را ارسال کرده است. اتهامی که شرکت آن را کتمان می‌کرد. شواهد گسترده‌ای دال بر این حقیقت وجود داشت که مدیران اجرایی این شرکت برای تحقق اهداف‌سازمانی کارکنان خود را زیر فشار زیادی قرار داده‌بودند. بنابراین نمی‌توان از چنین  واقعیتی چشم‌پوشی کرد.

استورات پارنل مدیرعامل شرکت پی. سی. ای ایمیلی به یکی از مدیران کارخانه خود فرستاد و در آن از اين موضوع اظهار نارضایتی کرد که نتایج مثبت آزمایش سالمونلای محصولات ما «ضرر مالی هنگفتی برای ما دربر داشت» و با توجه به مدارک دادگاه «معلوم است که وقفه آزمایش بزرگی در بازه زمانی میان برداشت بادام زمینی و صدور برگ فروش محصولات ما ایجاد خواهد شد.»(چهار سال بعد یعنی وقتی این کتاب مراحل چاپ را طی می‌کرد. دادستان‌های فدرال پرونده‌ای مبنی بر اتهامات جنایی علیه آقای پارنل و تیمش تشکیل دادند. این شرکت در سال ۲۰۰۹ از رده خارج شد.)

وقتی روابط ما با مشتریان و کارکنان براساس برداشت‌ها و اندیشه‌های کلی انتزاعی شکل بگیرد. به‌طور طبیعی به‌دنبال ملموس‌ترین چیزها مانند معیارهای استاندارد کمی می‌رویم. معمولا رهبرانی که برای اعداد و ارقام بیشتر از جان افراد ارزش قائل‌اند، تماس فیزیکی خود را با مردمی که به آن‌ها خدمت می‌کنند از دست داده‌اند و از آن‌ها فاصله گرفته‌اند.

صفحه 195 کتاب رهبران آخر غذا می خورند